【経営コラム】ビジネスモデル俯瞰図の検証！（その１７）

…中期経営計画を疑ってみる！今の計画は、
　『今の延長線上ならこうなるとのシミュレーション』に過ぎない！

前回号の続きです。

〔※ビジネスモデル俯瞰図とは、ビジネス全体の構造や流れを把握し、事業の構造や事業の特徴、損益構造などをわかりやすく整理した図表のことを指します。〕

事業全体の活性化や事業立地の付加・転換など、事業自体をその本質から見直そうとするときは、ビジネスの全体像を現したビジネスモデル俯瞰図を作ってみるとわかりやすいです。
ビジネスモデル俯瞰図を使って、事業の活性化を図りたいときの着眼点を整理いたします。

■着眼点２３：中期経営計画を疑ってみる！

●未来は予見できない、これは紛れもない事実です。自社の具体的な未来予想図は描けません。それでいいのです。

であるにも関わらず、現時点を基準にした高精度な将来計画を作り、その計画に過度に執着することは、これから起こり得るイノベーションの芽を摘んでしまいかねません。
事業全体の活性化や事業立地の付加・転換など、事業自体をその本質から見直そうとするときは、今手元にある中期経営計画を疑ってみることも重要です。

●多くの成功者が語る過去からの成功談はすべて後付けです。

１．人は、その未来を予見することはできません。変数が多すぎるからです。
２．人は、過去を整理することは得意です。寄り道部分を除いて単純化して話します。
３．故に、（多くの成功者は）あたかも計画通り進んで来たかのように見えます。
４．事実はそうではなく、あまたの寄り道・失敗を経て今があります。

高精度に未来を予見しようとする行為は百害あって一利なしです。未来につながるレールは存在しません。

●中期経営計画を鵜呑みにしてはいけません。

３年後、５年後、１０年後の自社の姿なんて『わかるはずない！わからなくていい！いや、決めつけてはいけない！』と考えてみてはいかがですか。
５か年経営計画の意味は、『今の延長線上ならこうなるとのシミュレーションに過ぎない』との認識が必要です。
これを経営計画と錯覚してしまうとイノベーションは起きません。５か年経営計画と呼ばず、【現状の延長時の５か年シミュレーション】と呼ぶべきではないでしょうか。

※【現状の延長時の５か年シミュレーション】には相応の存在意義があります。

●中期経営計画の位置付けは…

◆既存事業の部分は『現状の延長時の５か年シミュレーション』と定義して、正確な執行を心掛けましょう。

◆新規事業の部分は『想像力を働かせながら、加減しながら取り組むこと』と定義して、柔軟に進捗させましょう。
新規事業の部分を計画に落とし込んで・決め込んでその計画通りに執行すると、投資が先行（経費が先行）して危機を招くことになりかねません。